商战往事-销售-售前-协同打单实录
Outline
夫战者，先胜而后战。
温婉妩媚，出闺少妇
干练沉稳，隐忍果敢
业务整合，流程驱动
一个平台，层层递进
框架性需求，方向性问题
先人后事，织网捞鱼
销售之毒 （小蝌蚪的故事，释放毒素，杀死同类）
排它性支持
B
销售江湖， 没有自由行走的花， 只有随风飘零的花瓣和风干的刀俎。 所以 …… 本书很干净， 干净得如手中紧握的刀！ 本书很温暖， 温暖得如握紧刀柄的手！
《东讨西伐》 好战，先胜而后战
我出生在一个小山村， 从小不爱学习也受人欺负。 上小学时， 会路过一片稻田。 有一次， 我看到稻田 里一个小水洼， 这其实就是农民伯伯脚后跟印形成的， 水洼在颤动， 好奇怪这么小的地方里难道有鱼？ 于 是走近一看， 里面竟然是密密麻麻的蝌蚪， 活蹦乱跳的， 我特意数了一下， 有17只。 下午放学再次路过的时候， 我惦记这事儿， 于是好奇地走过去再看一看。 谁知， 这一看， 竟改变了我的一生。 我到底看到了什么呢？ 我看到： 小水洼快干了， 里面仅有1只蝌蚪是活的， 其余16只早已全部死掉。 是什么东西杀死了这些小 蝌蚪呢， 是因为快没水了吗？ 后来我在县图书馆找到了答案。 原来， 蝌蚪只要感到生存压力的时候， 体内 就会释放一种毒素， 这种毒素不但放倒竞争者， 连自己也不放过， 最后只有耐毒性最强者才能生存下来。 方寸之间竟藏杀机， 江湖丛林强者不息！ 于是就想， 以后怎样才能生存下去呢？
我只能在我的领域成为最强者， 别无他法。
使命召唤，东征西讨
大项目销售最怕的是什么？ 是开局被动， 前后掣肘， 出师未捷身先死。
中国IT看北京， 北京IT看海淀， 海淀IT看上地。
因为领导过于主动关怀， 不仅掣肘， 而且内耗巨大， 于是点头，
大凡有深度售前咨询经验的人就知道， 如果客户初期有强烈的目标愿望而却又处于模糊需求的时候， 实际上并不要刨根问底， 刨根问底只会得到不成熟的见解， 这种不成熟见解在反复确认中会转变成定见， 后续影响他就比较难了。
制造一个可控的参考
如果我们的方案是配方药的话， 那销售服务就是护理， 那朝腾与 四川中邦的关系只是一个表征， 它会形成一个壁垒， 阻挡我们深入病症， 我们的药只是涂在病人的皮肤上 而已， 我们明明知道这个壁垒， 但却无法绕过， 首先在心理上就输掉了一半， 做一件事情担心这担心那 的， 随着时间的推移， 朝腾项目越做越多， 关系也慢慢越深， 中邦恐怕想甩朝腾都难啊， 我们还有个屁机 会
“我们的药需要深入症结啊， 让他们知道我们才是真正解决问题的人， 然后我自有办法。 ”温志成沉默 片刻， “如果还不行， 我就给他一个惊喜价格算逑！ ”
“你刚才打的那个比喻比较好， 方案是配方药， 销售是护理， 但我们要解决3个问题。 ”宋汉清说， “
- 第一， 通过这次交流深层次捕获需求， 并掌控需求；
- 第二， 让他觉得我们才是专业， 进而赢得客户信任， 确 立以我们为标杆的思路；
- 第三， 让他不太容易泄露我们方案， 或即便泄露我们的方案， 也让朝腾无法短时 间解读我的意图。 ”
药引子 售前接口表
框架性需求，方向性问题。 先人后事，织网捞鱼。
“有了全局业务场景， 我可以以此建立、 推演和验证各种问题和需求， 可以说场景不存在， 需求不存在。 然后我制订策略， 策略兵分两路， 第一层策略是咨询策略， 采取‘先框架后实体’的策略， 明天 第一次交流， 以业务场景着手， 通过场景， 让甲方明白整体的IT蓝图框架， 然后通过枚举真实业务流程回 归于IT场景。 做这个的目的， 让他深刻认识和领悟到这个系统的机制原理， 当人在了解原理的时候， 一般 立场是中立的， 在中立的情形下， 我跟他们探讨问题和关键痛点， 特别是徐长虹， 他是技术出身， 又懂得 业务， 他对问题的敏感度是最高的， 吸引住他非常重要。”
“通过这个操作， 达到的目标是： 一、 我得到真正的需求细节， 而且能控制需求的深度。 二、 通过足够 专业的见解打动甲方， 就能赢得信任， 由于我们掌握了业务场景， 也挖掘到细粒度需求， 我自然能给出让 甲方所认为的参考， 包括详细需求和解决方案， 但我给出的部分东西是粗粒度的， 会有所保留。 方案包括 CRM和EAI集成两个部分， 前者是一个总揽， 后者是前者衍生的一个非常重要的子集。 CRM我们优势不 大， 而EAI集成， 这个是我们的强项， 所以我要把这一块做强， 而且是暗中做强， 一旦做强后， 就牵涉到 CRM的整体功能， 等朝腾他们发觉后， 估计有点晚， 再掉转船头， 就达不到我们的细致和深度了。 ”
“简而言之： 以EAI应用集成为触发点， 通过控制业务场景， 推演和控制需求， 同时让甲方 感觉我们很专业， 建立以我们方案蓝图为参考的选型决策。 明天你在现场就明白了。 ”
“我正好要讲到这点， 朝腾抄袭是一个概率问题， 也不要太害怕， 但确实要做最坏打算。 ”宋汉清 说， “刚才讲的是咨询策略， 我还有交付交流策略， 这个策略达成我的第三个目标： 让甲方不太容易泄露我 们方案， 或即便泄露我们的方案， 也让朝腾无法解读我的意图。 我第一次交付交流， 给的方案Word或PPT 文档在某些地方相对粗粒度， 但讲解PPT却是细粒度， 由于方案文档相对粗， 就算竞争对手得到了也无大 碍， 他未必看得透。 到了第二次交流， 咨询策略保持不变， 交付交流策略就看情况， 如果甲方要把方案要 点融入规范或标书， 那么交付的方案Word保持细粒度， PPT最好不给， 或给粗粒度PPT， 但交流绝对细粒 度， 进一步提升客户对我们的信任， 这样到了最后一次投标交流， 我们再毫无保留地全力突出。 总之， 你 要全程防护是不可能的， 只能拖延对手获取的时间， 比如拖延到投标阶段。 要是到了投标阶段， 他还能拿 到我们的方案并能忽悠住甲方， 说明， 要么我们自己有内鬼， 要么朝腾确实是很厉害， 那我们丢了无话可 说。”
宋汉清说： “是的， 整个操作过程， 你最好有一个绝对信任的人。 ”
“嘿嘿， 售前演讲并不是让人听得懂就好， 是该让他懂的他就懂， 不该让他懂的就不让他懂。 ”
或许人生就是这样， 人的划分也可以说是资源的划分， 资源多的人是强者， 资源少的人是弱者， 资源 是一种很怪的东西， 你越是交换它， 它会变得越多， 前提是你要懂得交换的真谛。 突然有一天， 人们发现 了这个秘密， 就开始了交换， 同时资源就像一个无形的手， 看不见但感受得到， 真正得到它还要有分辨的 智慧， 当然， 更重要的是， 你要敢于尝试， 敢于放弃偏见。
“这是搞定人的黄金时期。 在方案销售中， 我一直有这么一种感触， 我必须在黄金时间内搞定一个人，
这个人的职务不会很高， 但也绝不能太低， 他是参与这个项目最费心的决策人之一， 这个人我称之为黄金
人。 他对项目有很大的帮助。 ”
-- 浙江项目回忆
-- 通擎华东大区销售总监 关亦豪
关亦豪烦躁地看了他一眼， 吐了口烟， “是难缠吗？ 你根本就没有缠， 做销售要坚韧一点， 你知道吗？ 你性格中暴露了很多犹豫或软弱的东西。 ”
“如果私下接触的话， 容易被拒。 ”关亦豪眨巴下眼睛， “汉清， 你跟我一起搞个正式的拜访吧， 你做售 前嘛， 我希望你用专业见解去打动厉镇明， 或许能快速建立信任， 然后我再找机会跟他交交心， 就容易多了。
“聊需求， 只能留下一个你比较关心他的印象， 最多算二流顾问， 我觉得能恰如其分地指出他们的隐性的问题， 并能让他感触， 或接受， 那就是一流的顾问了。 ”
关亦豪掏出电话， “嗯， 这都是干货啊， 但干货不用太多， 把这一个问题说明白就OK了， 有了你这个思路， 我后面就方便操作人际关系了， 人际关系的建立迫在眉睫， 特别是高层。 嗯， 我现在就跟厉镇明打一个电话， 看下午能否拜访。 ” 宋汉清想想， 那也是， 好的思路不在多， 在于价值， 售前只要撬开一扇门， 销售就可以进去了， 虽然这个比喻有点像小偷， 但是目前这种格局估计难找到更好的方法了。
刚才高总的神态如一幅照片一样定格在霍武的脑海。 这个拜访只有短短的五分钟， 尽管霍武准备了多个话题， 但都没有深入聊下去， 他只好拿出一本公司整体宣传白皮书递给高总， 算是找到了一个告别的台阶， 这其实也是他在高层拜访不畅时的一种金蝉脱壳的体面方式
关亦豪就顺势约了厉镇明一个饭局， 销售就是这样， 顺势而为的事情往往比较顺利， 厉镇明答应了这个饭局。
人没做好， 做事就跟做贼一样
“销售有很多理论， 却都不能解释一种东西。 一件再好的事情， 你没有它， 也好不到哪去， 反过来， 一件再衰的事情， 你拥有它， 也衰不到哪去， 这种东西就是雄心。 这次， 我决定在正面战场上决一雌雄。 ”
踏进大楼前， 宋汉清就已经准备好了三类问题，
- 第一是常规类问题， 这类问题涉及各个层面， 诸如：哪些人来参加， 他们关注什么内容， 哪些是重点， 以及个人或企业遇到的常规问题与障碍等， 总之是为提高售前交流针对性和交流质量而准备的问题。
- 第二是澄清类问题， 这类问题主要是揭示一些客户需求不明确、 有漏洞、 有歧义、 有矛盾的地方， 提出这类问题的好处是既可修正客户概念和需求， 又便于自己设计方案， 这类问题的最佳效果是采用合适的话术警醒客户， 操作好的话， 能吸引甲方在后续的交流中关注你， 价值比较大。
- 第三是运作类问题， 这类问题主要是聚焦甲方对这个项目的选型运作层面问题， 比如下一步做哪些工作， 是否写成规范、 是否评比、 是否打分等， 了解这些， 就可以调整方案战术以及内容的深度。
昨晚， 吕让与李航讨论了最新的方案， 也明白了CRM与EAI的关系， 他觉得这里可以打一张很好的牌： 信息资源牌， 因为其他任何一家公司都缺乏足够的信息资源， 即便是他们拿下了这个项目， 各种接口的分析将会走很多弯路， 而朝腾至少熟门熟路， 现在有人既然提到成功案例， 他就决定打出这张牌。
在后面的答疑环节， 甲方没有问太深刻的问题， 而是略显平淡地结束了。 其实平淡的交流不奇怪， 但是徐长虹这号人物没有实质性问题就有点蹊跷了。 走出中邦大楼， 吕让抛出自己的疑问， “你们觉得这次交流怎么样？ ”
吕让抬手招了一辆的士， “整个过程徐长虹观察非常仔细， 但问题却很少， 这不合理， 所以我们可能还有些短板， 你要做做徐长虹的工作了， 了解他的想法。 ”
马涛在外面用餐， 他一边吃一边思考后面的工作， 要怎么 接触徐长虹呢？ 刚交流完， 如果一上来就打听交流效果， 搞不好徐长虹会直抒胸臆。 吕让曾说过， 客户的直抒胸臆会对交流效果有一个下意识的结论， 这种结论完全依赖客户的主观立场及概念， 如果这些立场及概念稍微对自己不利， 结论就不乐观了， 那可能会带来有碍于操作的微妙意味。
嗯， 要接触老徐， 就要准备一些铺垫。
方案呈现力求系统与细致； 讲解剖析体现专业和生动。
这个问题很好， 我正要解释。 一般来说， 客户的需求是来源业务层面的， 我们可以根据这些业务需求来规划和设计我们的系统蓝图， 系统蓝图经过技术实现， 就有了产品蓝图， 有了产品蓝图， 我们才说功能性需求和非功能性需求。 也就是说， 当我们有了产品蓝图后， 就更方便讨论功能性与非功能性需求了。 ”
“我们都知道， 大规模多业务的接入、 多业务角色协同的系统， 会面临许多挑战和压力， 如系统的自治、 业务无缝隙连续性、 对每个业务生命周期的整体运营和维护等会出现很多问题， 那么如何解决这些问题？
宋汉清看在眼里， 心一动就说： “我们之所以提出调研就是担心以后扯皮。 ”
温志成把对面的小椅子搬过来， 坐在徐长虹的身边， 胳膊一展， 清了清喉咙， “您也知道， 徐主任， 咱通擎呢， 对这个CRM项目是志在必得， 可谓用心良苦， 我相信， 通擎的实力你应该很清楚的， 问题是， 做项目在商言商， 实际上我们也还有很多事情想跟您请教， 所以呢， 晚上我想请您吃个饭， 一是感谢您一路支持和信赖； 二也是诚心请教！ ”说罢， 温志成用力抱拳， 请过眉头， 可能是用力过大， 他有些发抖。 徐长虹浅笑了一下， 温志成缓了口气， 接着简明讲了讲这次做方案的一些过往
"胜兵先胜而后求战”
沉思片刻， 说： “销售只是一份工作而已， 这份工作对我有什么要求， 我就会去满足这个要求， 去满足就是一种改变， 所以我一直在变……”
“真专业！ 我突然有一个奇想， 我想给主任您配个镜头， 这样， 您闲暇的时候照几幅作品， 然后给我们三五幅就可以， 而我们呢， 给客户展示一下效果， 哈哈。 ” 徐长虹呵呵一笑， 正要说话， 温志成卖乖地打断说： “不会这么小气吧， 主任， 两三幅图片也可以噻？ ”徐长虹说： “你需要， 我现在都有， 随时可以发给你。 ”
“上次我看了你们的资料， 发现这些系统存在三个方面的问题： 一是业务逻辑层的设计很不规范， 服务调用需要花额外的修改； 二是数据架构也存在这样的问题， 很多相同的字段表达的语义不一样， 或者不同的名称表达同样的语义； 最后一个问题是， 不同的系统因为开发的年代不同， 导致接口比较乱。 这些问题不解决都是风险啊！ ” “嗯， 这些能避免吗？ ” “需要非常有经验的服务商来修补这些问题。 ”宋汉清简明扼要。 温志成笑呵呵地说： “比如我们通擎！ 哈哈！ ” 徐长虹挠了下头， 显然找到了更好的方法， “嗯， 我只能把这个写进招标文件， 成为将来合同条款， 大 家以后投标就会谨慎了。 ”
温志成临时起意， 再试探一下， “主任啊， 我一直觉得我们小芸妹子不懂事啊， 不知道您对她的服务满意吗？ ”说罢， 粗鄙一笑。
双赢、 合作、 积极、 亲诚
销售之毒
11 排它性 支持
温志成急忙开启应景模式， 朗声说道： “牛总， 您在呢， 是这样的， 我看了下招标文件， 有几个地方不 是很明确， 然后我找咱们中邦的联络人徐主任， 他好像不在办公室， 所以， 我就来您这边了。 ” “哦， 什么问题？ ”牛力眼神似乎不耐烦， 又似乎无所谓
这个工程师还对温志成开玩笑说， 其实朝腾并没有完全修好， 只要给其中一个接线板踹一脚， 老毛病 还得继续犯， 温志成当时权当一个笑话听。 后来中邦启动 CRM 项目， 通擎跟朝腾一路展开了拉锯战， 最 后， 朝腾力量还是大于通擎， 于是温志成脑海里突然酝酿了一个恶念： 在下周投标的时候， 给这台日志服 务器来个突然断电， 这一脚只要“踹”得神不知鬼不觉， 肖山茂、 徐长虹、 李甘新三个臭皮匠群起攻之， 把 事情闹大， 就算牛力有再大的本事， 恐怕也救不了身后起火吧， 那么他还会支持朝腾赢单吗？
温志成躺在床上， 洁白的天花板被窗外投射进来夕阳抹上一层金黄色， 金黄色越来越淡， 直到最后消 失殆尽， 房间才暗淡下来。 他犹如大病初愈， 虚弱地伸了一个懒腰， 拿过手机一看， 没一个电话， 没一个 短信， 又从枕头下摸出另外一部备用手机， 也是一样， 现在时间17： 30， 投标结束的第二天又快过去了。 午饭过后， 温志成用备用手机给肖山茂和徐长虹分别去了一个电话， 一个没接一个关机， 很显然他没沉住 气， 沉不住气是因为他抵御不了恐惧。
多年来， 四川项目投标结束后， 温志成一边等待结果， 一边分析标前的每个操作细节、 讲标时团队的 表现、 评委眼神语气、 标后圈子内所有的消息或者烟雾弹、 内线的信息。 这种分析和猜测一般要持续至少 两天， 无论怎么分析， 四川项目终归是输多赢少， 这两天的感受， 温志成后来总结了一个成语叫： 诚惶诚 恐
温志成从服务员接过茶水单， 各自点了些东西， 就进入正题， 他轻咳了一声， “徐主任， 听说咱这次投 标有几家公司方案抄袭？ ” 说完这句话， 温志成留意徐长虹的表情， 徐长虹不以为然， “是有几家公司方案雷同， 这都不算事， 还 有人故意把这事做文章呢， 有意思， 哼！ ” 温志成很奇怪徐长虹把“抄袭”说成“雷同”， 这明显是把问题的严重性降低了啊， 但他更好奇“有人做文 章”， 就问： “做文章？ 什么文章？ ” 徐长虹有些微怒， “有人写了封匿名举报信， 揪住方案的问题诬告是搞围标， 不过我都处理了， 也跟牛 总达成一致意见， 这最多是厂家对集成商授权不当的问题。 ” 温志成下巴都掉下来了， 昨天晚上还期盼这事情弄大， 自己可能从中渔利呢， 有人朝中邦扔了一颗炸 弹， 竟然也是风平浪静， 看来这里水很深啊， 尤其是把这个抄袭定性为“授权不当”， 完全是大事化小， 小 事化了呢， 温志成莫名有了一种不良的情绪。 温志成决定进一步试探， “这事知道的人不多吧？ ” 徐长虹摇摇头， 有些回避的意思。 温志成心说， 估计是冷处理了， 这可能连肖山茂都未必知道， 就说： “徐主任啊， 我们可是独立写方案 的， 出了这事， 这是不是有利于我们呢， 可以……” 徐长虹悍然打断， “不要打这个主意了！ 这事对你们有利， 最好心照不宣， 否则会适得其反……”徐长 虹欲言又止。 温志成突然明白， 这会给徐长虹添乱， 毕竟他来负责招标， 当然牛力更不希望被添乱， 得亏老徐透露 内幕， 否则自己一脚踏进， 正好不就跌进水坑里？
领导的态度和方向比任何评分标准都重要， 这就是所谓的甲方惯性决策， 也是温志成的紧箍咒， 他心 头拧紧， “嗯， 是要摸一下态度和方向。 ”
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关亦豪说： “朝腾搞定曾刚， 确实可以帮助他编制规范， 但写规范跟控标不是一个概念， 写规范要遵守 甲方业务需求， 如果明目张胆地把自己的排他性功能点写进去， 其一， 甲方其他老大未必认同； 其二， 投 标可能被投诉， 有他难受的。 如果是写得隐晦一点， 就变成了文字游戏， 这个就不怕， 软件这玩意， 只要 不出格， 我都能满足。 控标就是达成甲乙双方愿景的招标调控， 并用评分来裁定。 现在厉镇明倾向我们， 到了投标阶段， 我们还有一些控标机会。 ”
在大项目的选型领导决策过程中， 一般会有三 种决策模式： 第一种是独裁， 这种领导有强烈的个人意志和喜好， 不愿授权， 喜欢独断， 如果有他的支 持， 那基本就定了； 第二种是民主集中， 这种领导会对选型决策授权， 也会参与决策过程， 不见得就他说 了算， 但他的态度很多时候会成为集体决策的风向标， 也有逆风飞扬的时候， 比如底下人有强烈反对的时 候就难说了。 最后一种是完全民主， 这种领导充分授权以后， 自己很少决策， 如果参与决策， 也会民主地 听取各个层面的意见来平衡， 但第三种情况实际上很少发生， 因为一旦领导要做平衡考量的时候， 就可能是民主集中制或独裁的方式了。
经过厉镇明这一探讨， 关亦豪发现要把性格啊， 秉性啊， 权力欲望， 历史轨迹都考虑进来的话， 事情 反而搞复杂了， 还不如简单剖析高总对项目的问题与痛苦根源， 以及要达成的目标， 这是他的需求， 也是 他的利益所在， 有利益才会心动。 在真正的利益面前， 所有的阻碍都会让路。
利益这个东西既跨组织又跨个人， 边界无法琢磨， 不过归根结底， 要么收敛到政绩或相关层面， 这个 对高层可能性大， 吸引力大； 要么聚焦到个人灰暗层面， 这个对高层可能性小， 吸引力小， 但两种情况都 要重视， 不管最后出现哪一种情况， 办法总是有的， 有了前期的铺垫， 自然就水到渠成了。
“因为， ”关亦豪继续说， “在高永梁对我们印象不错的情况下， 厉镇明的观点又与他不谋而合， 基本 上， 高永梁立场会偏向我们， 搞定他也就容易了。 至于用别的点子去搞定高永梁， 在信息极不对称的情况 下， 都为下策。 ”
15 考察演示
“柳总这个方法是好， 但是不可取。 ”说话的人是宋汉清， “虽然我们很自信， 但客户关注的是我们的内 容， 如何表达它， 一定需要策略， 想象一下演示是在什么场合下进行的就明白了。 我回北京后， 亲自去了 一趟一楼展示中心， 里面七八个终端， 如果按你的方法， 可以猜测一下， 演示的时候， 要么大家围观一台 终端， 要么大家各看各的。 大家围观， 人多手杂效果不好； 各看各的， 甲方会自己提想法， 这样他会主导 演示进程。 ”
“当然是不要钱了， ”霍武头一偏， 然后开玩笑似地说， “如果高总担心钱的话， 我们可以聘您来我公司 做顾问， 给我们哪怕做一小时培训， 也两清了， 哈哈哈哈。 ”
以客户为中心、 以服务为导向、 以数据为基石、 以绩效为纲领的务实理念来解决本阶段的问题。 ”
霍武站了起来， 在房间里走来走去， 一支烟抽完， “我想到一个方式， 可以屏蔽厉镇明搞控标， 你帮我参谋一下。 ” 李夕点点头， “这叫反控标！ ” 霍武转过身来， “周总既然关心这个项目， 是为这个项目着想， 那他一定不希望下面的人搞手脚， 我可以给他发一个快递？ ” 李夕说： “怎么搞？ ” “匿名的方式， 给周总发一个快递， 就是一封打印出来的信， 写得简单点， 大意是， 传闻这个标不公开 招标了， 这样的话就很容易控标云云。 周总必然警觉， 肯定有所表态， 一个表态就可以搞翻厉镇明， 就这 么简单， 你觉得可行吗？ ” 李夕沉默良久， “如果我们完全处于劣势， 你的方法可以试一下。 ” 霍武若有所思。 李夕继续说： “这个是双刃剑， 因为咱不了解周总， 如果他反应过于激烈， 就会引起连锁反应， 搞不好 波及自己的阵营， 谁也不敢帮我们了， 两败俱伤， 最后搞不好是另一家黑马中标， 甲方也失败。 如果他反 应很小， 就达不到效果。”
霍武得寸进尺， “既然这样， 我们有主动权了啊， 那是不是我们可以再控标一下？ ” “我们已经很隐蔽地操控了规范， 估计通擎没有发现， 如果再控标， 嗯， ”李夕沉思片刻， “通擎此时气 不打一块出， 加上厉镇明在他手中， 必然反击、 闹大， 会发现一些不该发现的事情， 何况我们操控了规 范， 已经对我们有利。 ” 霍武还是不死心， “可以小范围秘密搞一下呢？ ” “那没意义， ”李夕说， “除非厉镇明在我们手中。 ”